在医保资金按项目付费的年代,我国医药整体市场在相当长的一段时间保持了10%以上的年增长率,呈现出野蛮生长的态势。在这一阶段,虽然各大企业之间也存在竞争,但实际上这些竞争反而合力做大了蛋糕。但近几年来,随着一系列医改政策的发布,特别是自去年4+7带量采购以来,大家终于意识到:Thewinter is coming.

4+7带量采购极大的影响了药企对未来的悲观预期,相当多的企业开始未雨绸缪的封岗、裁撤产品线,一度传出有头部外企将普药、过专利药产品线整体打包出售的事件。而今年的一场意外更是加深了这一趋势——新冠肺炎疫情爆发以来,笔者了解到部分医院一季度门诊量降幅甚至达到90%。在这样的形势下,部分企业传出裁员,降薪等传闻,也就不足为奇了。

虽说冬季已然来临,但现在说冷,可能还为时尚早。

2019年5月,国家医保局正式发文设立30个DRG付费试点城市,并要求自2021年1月起,30个试点城市正式实施DRG实际支付。按照我国政策改革一贯的“试点充分,全面铺开”的模式,可以说疾病诊断相关组付费这一新颖的医保支付模式距离正式登场已经进入了倒计时。根据市面上各路媒体、自媒体连篇累牍的分析报告来看,大家普遍认为,DRG实施后能够控制医疗支出,降低医保支付压力。当然,这对药械厂商来说,则意味着更加严酷的“三九寒冬”。

一、认识DRG工具的本质

“DRGs (Diagnosis Related Groups)疾病诊断相关分组是一种根据患者年龄、疾病诊断、合并症、并发症、治疗方式、病症严重程度及转归等因素,将患者分入若干诊断组(DRG 组)进行管理的体系。医保支付方会根据诊断组制定支付标准与医院进行直接结算。而患者本身的支付方式、报销比例不会发生任何改变。”

从以上论述我们可以看出,DRG是一种将临床上各种表现复杂的疾病,先按照“临床特征相近,资源消耗相似”的原则进行分组,然后再制定各组相应的支付标准的方案。

打个比方,这个过程就像我们药械企业把不同的讲者,按照学术/行政职务级别的不同分类,分别制定不同的讲课酬劳标准一样。制定讲课费支付标准的目的,还是为了方便财务监管和报销相应的费用支出。

因此你可以说DRG同时是医保支付工具和医院绩效管理工具,但实质上DRG是一个应用到医疗领域的财务管理工具,研究的是怎么让会计管住医疗费用。因此我们在知网上搜索相关文献时,就不奇怪很多DRG领域的文献会发表在会计杂志上。

二、DRG下医保控费压力的层层转移

6000字长文解析DRG下不得不研究的产品组合策略

DRG数据作为最能有效反映疾病组资源消耗的数据,是最直接而且也最真实的成本数据,其有效程度会明显优于单纯以销售数据相加的药品数据。未来随着药品采购权力收紧上升到更高的采购主体,这意味着医院迫于成本核算的压力,会从整个经营面去考虑药品选用,如必然更加注重:

选用药耗产品的性价比,能用仿制药不用原研,质量一致的情况下用便宜的;

严格遵循临床路径治疗,减少非必要的检查,减少辅助用药。

因此,医院成本核算的大部分压力就转移到了当前药品销售环节的两大主体身上——药企和临床医生,此二者就将分别面临:

1、药企在药品定价上的话语权削弱的问题;

2、医生在使用药品上的能力(处方话语权)削弱的问题。这样就完成了医保控费压力的层层转移。

三、DRG时代的药企销售策略转型展望

DRG下的医保控费压力层层转移,会带动整体用药量的下滑+单品种利润的大幅减少+仿制药替代,会导致原先一个产品就能养活一个销售团队的所谓“精耕细作”的模式难以维系。因此,药企营销模式的转型也就成了必然。目前得到广泛认可的转型方式大概有以下几个方面:

学术营销进一步加强

DRG时代对规范化、标准化医疗的需要极为迫切,临床路径的执行必将得到真正落地。因此通过加强产品的学术地位,使得产品得以纳入各级临床路径,将成为营销工作的重点。

零售和互联网医院等新兴渠道的发展

国外的经验表明,为了降低医院的成本压力,DRGs 的执行会促使处方的外流。建立药店、网络医疗团队,提前布局新渠道成为营销转型的方向之一。

加大科研投入,推动疾病治疗的真正进步

DRG的宏观逻辑是考虑卫生经济学最优性价比,以经济杠杆驱动规范临床诊疗的行为,用最合理的成本让更多的人能够看得起病,会促使医疗机构和医生大范围使用成熟的的性价比高的产品,所以说对一般的创新药来说是利空。

但是对于部分能够真正推动临床治疗理念革新的药物而言,即使不进入医保,也仍然可以通过将患者导向自费药房或者DTP药房的方式销售,从而保持自身的高利润,所以对于这类创新药来说,进医保是双刃剑,要综合决策。

更加注重成本效益,从仅单个产品销售,向一组产品销售来转变

市场竞争是高度复杂的行为,影响竞争结果的因素很多,但成本与投入无疑是其中非常重要的影响因素。DRG和带量采购等政策压缩了药品的利润空间,然而无论学术投入还是合作项目投入却未必能够减少。

当单个产品产出的微薄利润不足以支撑庞大的投入支出时,因此必然需要更多产品来共同贡献利润,分担投入成本。那么,是否任何产品任意组合都能达到这个目的(共同贡献利润,分担投入成本)呢?是否存在通过巧妙的构建产品组合,从而节省成本投入,获得更多利润的策略呢?这是本文要核心探讨的内容。

四、DRG下产品组合模型的构建

当前,某个药品的营销支出从大类上可以分成两类:

1、学术活动投入成本;

2、客情投入成本。

当我们把一些药品进行组合时,会发现,有一些组合学术活动的投入成本或者客情的投入成本不是简单的1+1=2,而是出现了1+1<2的情形。这是我们DRG下产品组合策略模型构建的基础。

首先我们假设只有A,B两种产品进行组合的情形,根据A和B产品所涉及的ADRG组和目标客户,显然有以下四种组合情况:

6000字长文解析DRG下不得不研究的产品组合策略

同时设:某产品在某家医院单位的毛利为M(毛利=终端价-底价-医院/配送商返点),每年学术投入为X,客情投入为K,产品净利润为Y。一般来说:a为常数。

那么显然有该产品的净利润Y=M-X-K

那么,组合一的净利润为:Ya+Yb=Ma+Mb-(Xa+Xb)-(Ka+Kb)

也就是说,当产品A,产品B既不覆盖相同的ADRG组(即表明A,B产品覆盖临床特征不同的细分病种,当细分病种不同时,学术投入肯定不同),又不覆盖相同的目标客户时,净利润之和即为A、B两种产品单独销售时的净利润。那么A产品和B产品进行组合时,效果是1+1=2,并没有形成合力。

举一个简单的例子

治疗EGFR突变型非小细胞肺癌的吉非替尼,ADRG组为ER1呼吸系统肿瘤,主要应用科室为肿瘤内科;治疗轻中度原发性高血压的缬沙坦,ADRG组为FV2高血压,主要应用科室为:心内科。很显然吉非替尼与缬沙坦覆盖不同的ADRG组和不同的目标客户(这里只考虑大多数情形,少量特殊情况不予讨论),两者在销售中无法形成合力。

但是当我们考虑组合二的情形时,我们发现,由于覆盖相同的目标客户,组合二两种产品可节省部分客情投入,因此组合二的净利润为:Ya+Yb=Ma+Mb-(Xa+Xb)-Ka(或者Kb)

也就说当产品A,产品B既不覆盖相同的ADRG组,但覆盖相同的目标客户时,净利润相比组合一中的情形明显提高了,发挥了1+1<2的效果,形成了合力。由于成本的节省和净利润的增加,显然这家公司在面临竞争时,或者药品普遍低利润率的情况下,能够反哺这片市场的营销投入相比组合一更多,因而竞争力上升了,抗风险能力也增加了。

同样举个例子

治疗EGFR突变型非小细胞肺癌的吉非替尼,ADRG组为ER1呼吸系统肿瘤,主要应用科室为肿瘤内科;治疗晚期胃腺癌或胃-食管结合部腺癌甲磺酸阿帕替尼片,ADRG组为GR1消化系统恶性肿瘤,主要应用科室也是肿瘤内科,显然吉非替尼与阿帕替尼覆盖不同的ADRG组,但应用于相同的科室,从而节省了部分客情投入,并且由于同一客户销售两种产品,无疑增加了客户粘性,两者在销售中可以形成一定的合力。

当我们考虑组合三的情形时,由于产品A,B属于相同的ADRG组,即A,B产品覆盖临床特征相同的细分病种,那么显然可节省部分学术投入,因此组合三的净利润为:

Ya+Yb=Ma+Mb-Xa(或Xb)-(Ka+Kb)

也就说当产品A,产品B覆盖相同的ADRG组,但覆盖不同的目标客户时,净利润相比组合一中的情形也提高了,也发挥了1+1<2的效果,形成了合力。

同样举个例子

治疗EGFR突变型非小细胞肺癌的吉非替尼,ADRG组为ER1呼吸系统肿瘤,主要应用科室为肿瘤内科;人类EGFR突变基因检测试剂(多重荧光PCR法),ADRG组同样为ER1呼吸系统肿瘤,主要应用科室为检验科。显然吉非替尼与人类EGFR突变基因检测试剂属于相同的ADRG组,但覆盖不同的目标客户,从而节省了部分学术投入,并且由于均属于呼吸系统肿瘤领域,两者在学术推广中还会有相互促进作用,形成一定的合力。

当进入组合四的情形时,由于产品A、B既属于相同的ADRG组,又覆盖相同的目标客户时,显然学术投入和客情投入均可得到部分节省,因此因此组合四的净利润为:

Ya+Yb=Ma+Mb- Xa-Ka(或- Xb-Kb)

显然,组合四的净利润比其他三种情形都要高,因而形成的合力更强。

同样以吉非替尼举例

治疗EGFR突变型非小细胞肺癌的吉非替尼,ADRG组为ER1呼吸系统肿瘤,主要应用科室为肿瘤内科;治疗ALK突变型的非小细胞肺癌的阿来替尼,ADRG组同样为ER1呼吸系统肿瘤,主要应用科室也是肿瘤内科。显然吉非替尼与阿来替尼均属于相同的ADRG组,又覆盖相同的目标客户,在销售过程能够形成更大的合力,这是最理想的组合。

在讨论完上述四种两种产品组合的情形之后,我们可以将模型拓展到若干个产品组合的情况,设在某市场销售的产品种类数为n,净利润为Yn。同样分四种理想情况进行讨论:

理想情况一

n个产品均不属于相同的ADRG组,也不覆盖相同的目标客户,有∑Yn=∑Mn-∑Xn-∑Kn

理想情况二

n个产品均不属于相同的ADRG组,但覆盖相同的目标客户,有∑Yn=∑Mn-∑Xn-K

理想情况三

n个产品均属于相同的ADRG组,但覆盖不同的目标客户,有∑Yn=∑Mn-X-∑Kn

理想情况四

n个产品均属于相同的ADRG组,又覆盖相同的目标客户,有∑Yn=∑Mn-X-K

显然,根据简单的数学知识,四种理想情况下的产品净利润大小依次:

理想情况四>理想情况二/理想情况三>理想情况一

当然现实中一家企业的产品线是错综复杂的,不可能一条线上所有的产品都符合理想情况四的情形,一个产品往往也覆盖多个ADRG组或者多个目标客户群体。因此,我们应当尽可能选择主推方向与我们的主打产品属于相同ADRG组,或者覆盖相同客户的产品来形成产品组合。

上述合理的产品组合除了能够减少成本投入之外,还能够节约销售人员的工作时间,从而节省了人力投入。尤其是覆盖相同目标客户的产品组合,对此,我们也可以建立模型分析:

代表每周能够拜访同一客户的频次作为有效指标,那假设:某代表一天能拜访的客户数为n(n一般为常数),每周需拜访同一客户的频次为h,一周工作5天,那么该代表管理的客户数N=5n/h(n为常数)。

若该代表管理多个产品,有三种情况:

1、多个产品覆盖不同的目标客户,那么N ↑,根据公式N ↑=5n/h↓。即某代表需要管理的客户数增加,其每周拜访频次会下降。

2、多个产品覆盖部分相同的目标客户,同样N ↑,h↓。其每周拜访频次会下降,但是由于需要管理的客户数只是部分增加,拜访频次的下降不会超过第一种情况。

3、多个产品覆盖相同的目标客户,即N不变,那么根据N=5n/h,h也不变,即覆盖相同客户的多个产品,由于需要管理的客户数不变,其每周拜访频次也不变。

显然通过模型我们可以得出结论,覆盖相同目标客户的产品进行组合,不会额外增加代表的工作负担,相对节省了人力资源投入,也就变相减少了营销成本。

小结

DRG下进行产品组合时,我们应当尽量选择属于相同ADRG组或者具有相同目标客户的产品进行组合,这提示我们,企业在立项研发或者购买品种时,应当遵照这样的规律来研发、补充产品线,而并非无目的研发或购买,尤其忌讳看到市面上什么品种挣钱,就一窝蜂的上马什么品种。

有一些品种如果不与现有的产品构成组合,根据前面产品组合净利润模型和人力投入模型的结论,就无法形成合力。

而在现实中,一家企业能够投入到市场的资源是有限的,不构成组合的产品会摊薄原本就不多的营销资源,使得企业面对市场竞争时力不从心,从而导致每一个产品都无法做大做强。这就像打仗,集中兵力,以多打少是获胜的不二法门,而分散兵力则是兵家大忌。

拿破仑说战略上的以弱胜强,无非是战术上的以强击弱,小企业在DRG时代与大企业竞争要胜出,合理运用自身的营销资源尤其重要。

那如何对已有产品线的组合程度进行评估呢?

我们可以把属于相同ADRG的产品数量称为产品组合的宽度,把覆盖相同目标客户的产品数量称为产品组合的深度。并且在实际销售工作中,我们会发现一款明星产品,尤其是具有较高技术壁垒,某领域关键性的治疗药物能够产生很大的品牌效应,能够提高企业品牌形象因而带动其他药物的销售。

DRG理论中的RW指数,能够反映某DRG组患者的病情严重程度和资源消耗水平,显然能够在高RW值DRG组作为主治的创新药物,能够产生的品牌效应越好。因此我们可以将一个产品组合的综合RW值作为产品组合的强度指标(注:某DRG组的非主治药物不计入强度)。

这样我们评估一个产品组合就可以从这三个维度出发设计一张评估表:

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下面以某公司的肿瘤产品线为例,从三个维度评估其产品组合的情况。

从该公司官网查知,其肿瘤线共有:福沙匹坦、阿扎胞苷、帕洛诺司琼、来那度胺、硼替佐米、唑来膦酸、地西他滨、伊马替尼、达沙替尼等共计9个品种。经过初步分析,我们发现该公司在血液系统肿瘤领域布局很深,其中达沙替尼为其血液肿瘤领域的主打产品,那我们以达沙替尼为基础分析其产品线构成。

因此,我们可以得知,该公司的血液肿瘤产品组合宽度为4,深度为9,强度为11.468。该公司组合宽度还可以继续加强。

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五、DRG下产品组合模型的应用场景

(1)对于研发管线的长远布局

一般制药企业的研发管线都是选择在某一大类领域做深入布局,这样的大类领域分类往往都比较混乱,有的可能按疾病大类分类,比如消化系统药物管线;有的则可能按药学来分,比如:肌松药管线。

很显然吗丁啉与消炎利胆片都属于消化系统药物,但二者明显无法构成产品组合,按这样的管线研发出来上市的产品,其实对市场营销不仅没有助力,反而可能分散营销资源。但如果采用了我们的产品组合分析,选择PPI类药物来与吗丁啉组合,很显然能够增加组合的深度。

此外,公司研发部门也可以对竞争对手的产品线进行分析,对比自己的产品组合,找到产品组合宽度、深度或强度上的不足,有的放矢进行立项研发,助力市场营销。

(2)对市场开发的布局启示

开发一家医院需要付出高昂的代价,对公司/代理商而言,产品好不容易进院,当然希望前期科室开发投入越少越好,实现盈利收回前期投入更是越快越好。

很显然,综合考虑选择能够与已进院的产品构成组合,或者选择多个构成组合的品种一起进院,能够较少进院后的科室开发投入,增强公司产品在院内的整体竞争力。

(3)对已开发市场上量工作的启示

内资企业往往有数十种产品在院内销售,如何事半功倍的完成销售任务和盈利目标?可以根据产品组合理论,筛选出可以构成组合的产品进行重点投入资源,实现组合产品共同上量。

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